2008 №4 (14)
Документ без названия
Редколлегия Editorial Board Требования к статьям Requirements Профиль в ВАК      
ЖУРНАЛ РОССИЙСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ГУМАНИТАРНОГО УНИВЕРСИТЕТА
Документ без названия

О.В. Николаев

МЕТОДЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТАБИЛЬНОСТИ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Обеспечение стабильности кадров на российских предприятиях - это задача не только самих предпринимателей, но и государства и всего общества, которое, в конечном счете, и должно выигрывать от экономического роста в стране. От того, как будет складываться процесс стабилизации кадров в экономике, во многом зависит облик социальной структуры и социальной стратификации российского общества в ближайшем будущем.

В прежние годы проблема движения кадров предприятия привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью кадров при этом обычно понималось стихийное, неорганизованное движение рабочей силы. Сегодня текучесть кадров – также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3–5 % от численности персонала и – повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники – в таком режиме живет каждое предприятие. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3–5 %. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию. Например, вследствие финансового кризиса в августе 1998 г. наблюдались массовые сокращения работников банковской сферы. Позднее, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства оказывались практически парализованными. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, в том числе, связанные с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, сезонные работы). А в некоторых случаях, в некоторых видах деятельности (например, при низкоквалифицированном труде) руководством предприятия сознательно культивируется высокая текучесть кадров. Это делается для того, чтобы предотвратить объединение сотрудников (например, в профсоюзные комитеты и т.п.) с целью требования улучшения условий труда.

С развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда для многих предприятий, особенно в крупных городах России, частичное решение проблем кадрового обеспечения может быть переложено на специализированные кадровые агентства, но это совсем не означает, что эти агентства смогут эти проблемы решить. Обеспечение стабильности кадров - это задача, прежде всего, кадровой службы и руководства самого предприятия, которые при должной организации управления персоналом должны эффективно решать возникающие проблемы. Кадровая служба обязана  непрерывно отслеживать воздействия различных факторов на стабильность коллектива предприятия (изменение ситуации на рынке труда, воздействия конкурентов, перемены в коллективе, в личной жизни сотрудников и т.п.).

Частичное снижение уровня текучести кадров (пусть не до приемлемого значения) можно обеспечить, в частности, через планирование предстоящих увольнений, увязку процессов увольнения с процессами найма, помощь увольняемым работникам (аутплейсмент [1]).  Для решения проблемы текучести кадров на предприятии необходимо исходить из конкретной ситуации, сложившейся на самом предприятии, в частности, большую роль играет его финансово-экономическое состояние.

Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

1)                              определение уровня текучести кадров;

2)                              расчет экономических потерь, вызванных текучестью;

3)                              выяснение причин текучести кадров;

4)                              разработка системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы;

5)                              определение эффекта от осуществления комплекса мер, совершенствования процедуры увольнения, снижения уровня текучести кадров.

Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на каждом конкретном предприятии формируется под воздействием целой совокупности факторов – отраслевой принадлежности предприятия, технологии производства, трудоемкости работ, наличия либо отсутствия фактора сезонности в производственном цикле, стиля руководства, уровня и принципов корпоративной культуры предприятия.

Величина потерь и затрат, связанных с текучестью кадров на предприятии, складывается из следующих составляющих:

Ø     потери рабочего времени;

Ø     затраты, связанные с проведением процедуры увольнения (выплата выходных пособий увольняющимся работникам; затраты рабочего времени сотрудника   кадровой   службы, оформляющего увольнение);

Ø     расходы, в случае незаконного увольнения, связанные с судебными издержками, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;

Ø       затраты, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место (поиск и отбор кандидатов, оформление принятых на работу, оплата услуг кадровых агентств);

Ø     затраты на проведение трудовой адаптации и обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.) принятого на работу сотрудника;

Ø     потери, обусловленные снижением производительности труда увольняющихся, но еще не уволенных сотрудников;

Ø     затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом (руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива организует для своих сотрудников совместные посещения спортивных мероприятий, проведения праздников и т.д.).

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый основан на формальном критерии, разделяющем основания расторжения трудовых отношений законодательным путем, перечисленные в ст. 77 Трудового кодекса Российской Федерации. В данном случае перечень оснований является исчерпывающим. Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Он основан на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров может дать лишь частичный ответ на вопрос, почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как: неудовлетворенность уровнем оплаты труда; отсутствие перспективы; тяжелые или опасные условия труда; неприемлемый режим работы; причины личного характера.

В этом плане типичной для среднего российского предприятия является следующая картина [2]:

¨           низкая оплата труда - 43 %;

¨           отсутствие перспектив роста - 24 %;

¨           несложившиеся отношения с руководством предприятия - 11 %;

¨           неудобный график работы - 6 %;

¨           неудобное расположение работы - 5 %;

¨           другое - 11 %.

Отметим, что для анализа причин увольнений на предприятии приведенный перечень оснований увольнения является недостаточным, так как доля категории «другое» весьма велика. Поэтому требуется дополнительная детализация мотивов.

Меры, направленные на стабилизацию кадрового потенциала предприятия, можно разделить на три основные группы:

1) технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, совершенствование организации и управления производством и др.);

2) организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, введение системы профессионального продвижения работников и др.);

3) социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, система морального поощрения и др.).

Внедрение в работу кадровых служб предприятий принципов аутплейсмента предполагает оказание помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной. Аутплейсмент – это одна из немногих мер, которые не требуют значительных материальных затрат (за исключением случаев, когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми работниками или обращение в кадровые агентства). Аутплейсмент позволит увольняющимся сотрудникам убедиться в правильности своего решения. Кроме того, он снизит количество претензий от уволенных работников  и сохранит для фирмы хорошие отношениях с увольняемыми сотрудниками - в расчете на такое явление, как возвратная мобильность. 

Проблема стабильности кадров в экономике тесно связана с рынком труда и занятостью в целом. Так, по данным Госкомстата, численность экономически активного населения России в 2005 г. составила 74 млн. человек, или около 51 % от общей численности населения страны [3]. Преобладающая часть занятого населения сосредоточена в крупных и средних организациях. В них работало 38,2 млн. человек, или 56 % общей численности занятых. Кроме того, здесь привлекалось на условиях совместительства и по договорам гражданско-правового характера 1,9 млн. человек (в эквиваленте полной занятости). Общее число замещенных рабочих мест для полной занятости работников в крупных и средних организациях, определенное как суммарное количество работников списочного состава, совместителей и работников, выполнявших работы по договорам, составило 40,1 млн. и было больше, чем в 2004 г. на 59 тыс. человек, или на 0,1 %.

Численность незанятых трудовой деятельностью граждан, состоящих на учете в службах занятости, по Российской Федерации составила в 2005 г. 2 млн. 123 тысяч человек, в то время как потребность предприятий в работниках, заявленная в службы занятости, – 862 тысяч человек. В 2005 г. 10,9 % всех безработных имели высшее образование (10 % мужчин и 12 % женщин). Средний возраст безработных составлял 34,9 лет; безработных мужчин - 34,9 лет; безработных женщин - 34,9 лет. Безработные в возрасте до 20 лет составляли 10,4 % всех безработных; в возрасте 20-24 года - 17,7 %; в возрасте 25-29 лет - 12,3 %; в возрасте 30-34 года - 10,6 %; в возрасте 35-39 лет - 10,9 %; в возрасте 40-44 года - 12,1 %; в возрасте 45-49 лет - 11,6 %; в возрасте 50-54 года - 8,7 %; в возрасте 55-59 лет - 3,2 %; в возрасте 60-72 года - 2,5 %.

Численность безработных составила 5,8 млн. человек; и из их числа студенты, учащиеся – 777,3 тыс. человек (или 13,5 %). Женщины составляли 49,8 % всех безработных. По данным Федеральной службы по труду и занятости, численность безработных, зарегистрированных в органах государственной службы занятости, составила 1920,3 тыс. человек, причем из них женщины – 66,3 % всех зарегистрированных безработных. Зарегистрированными службой занятости были 33,3 % от общего числа безработных. Данные о занятости в экономике РФ по состоянию на 2005 г. показаны на таблице 1.

Таблица 1

Занятость в экономике России в 2005г., млн. чел.

КАТЕГОРИЯ

Всего

Мужчин

Женщин

Численность экономически активного населения

74,0

37,3

36,7

Численность занятых в экономике

68,2

34,2

34,0

Численность безработных

5,8

2,9

2,9

Представляет интерес профессионально-квалификационная структура занятого населения. В экономике работает около 5 млн. руководителей (представителей органов власти и управления всех уровней включая руководителей учреждений, организаций, предприятий и их структурных подразделений (служб); 3 млн. специалистов высшего уровня квалификации в области естественных и инженерных наук; 1,5 млн. специалистов – биологических, сельскохозяйственных наук и здравоохранения; 2,8 млн. специалистов в области образования; 4,5 млн. специалистов в других областях.

В экономике страны занято: 4,4 млн.  рабочих металлообрабатывающей и машиностроительной промышленности; 0,8 млн.  – транспорта и связи; 1,9 млн. –  других квалифицированных рабочих, занятых в промышленности, на транспорте, в связи, геологии и разведке недр; 6,8 млн. –  водителей и машинистов подвижного оборудования; 5,9 млн. – неквалифицированных рабочих во всех отраслях экономики.

На предприятиях государственной и муниципальной форм собственности работает  35,5 % от общего числа занятых; на частных предприятиях - 51,8 %; на предприятиях в собственности общественных и религиозных организаций (объединений) - 0,7 %; смешанной (российской) собственности - 8,5 %; иностранной, совместной российской и иностранной собственности - 3,5 %.

Результаты деятельности федеральной службы занятости приведены в табл. 2 и на рис. 1.

Таблица 2

Трудоустройство через службы занятости в России в 2004г., млн. чел.

Как видно из данных табл. 2, в 2004 г. только 62,9 % обратившихся в службы занятости были трудоустроены. При этом были трудоустроены почти все учащиеся, желающие работать в свободное время (97,5 %). И только чуть больше половины (53,4 %) ранее работавших были трудоустроены при помощи служб занятости. И еще неизвестно, как они «впишутся» в новый коллектив и производственный процесс. Поэтому основная работа по привлечению новых сотрудников на предприятие должна проводиться на самом предприятии. Особенно это касается поиска высоко квалифицированных специалистов, а тем более таких специалистов, которых относят к так называемому «пулу талантов».

Рис. 1 Трудоустройство через службы занятости в России в 2004г.

В последние годы основные потоки найма на крупные и средние промышленные предприятия России связаны с возмещением выбытия, а не с заполнением новых рабочих мест, созданных в результате расширения производства, его реструктурирования, диверсификации или открытия новых подразделений.

Российская статистика труда свидетельствует об устойчивом преобладании увольнений по собственному желанию в традиционном секторе крупных и средних предприятий, однако изменение характера добровольной мобильности она не улавливает. Прежде статистические органы публиковали данные о причинах увольнений рабочих по собственному желанию, сейчас этот показатель дается в агрегированном виде, поэтому на основе статистики изучать динамику структуры добровольных увольнений невозможно. В опросах ВЦИОМ изучаются мотивы потенциальной, а не реальной трудовой мобильности [4].

В советское время увольнения по личным причинам или по семейным обстоятельствам (в связи с переменой места жительства, по состоянию здоровья, по уходу за родственниками и пр.) преобладали над остальными. В 90-е гг. их доля резко снизилась, так как появились новые причины увольнений по собственному желанию, связанные с нерегулярностью выплаты зарплаты и общей нестабильностью в экономике. Основными факторами, определившими изменение характера добровольной мобильности стали ухудшение положения на большинстве предприятий и позиция менеджмента. Руководство депрессивных предприятий в большинстве случаев отказалось от активной кадровой политики, направленной на снижение числа занятых вслед за снижением объемов производства. Распространенными действиями менеджмента являлись перевод на неполную рабочую неделю, неполный рабочий день, применение практики вынужденных отпусков. Вместо того чтобы сократить какую-то часть коллектива, руководство предприятия пыталось «разделить» последствия ухудшения экономического положения между всеми работниками. Естественные результаты таких действий – снижение уровня заработной платы, увеличение задержек с ее выплатами и, как следствие, увеличение текучести кадров.

Высокие требования к качеству рабочей силы и отбор высококвалифицированных работников могут позволить себе лишь предприятия с хорошей оплатой труда. Эти кадры с  неблагополучных предприятий перемещаются на благополучные. А на неблагополучные приходят работники с предприятий, где ситуация еще хуже. Таким образом, успешно работающие предприятия улучшают свой кадровый состав за счет деградирующих предприятий. На депрессивных предприятиях углубляется разрыв между квалификацией рабочего места и привлекаемой рабочей силы, который является одной из причин текучести. Движение работников, порожденное экономической дифференциацией предприятий на благополучные и неблагополучные, в свою очередь, способствует углублению этого разрыва. Кроме того, внутри предприятий происходит разделение на стабильные и нестабильные рабочие места.

В связи с переходом к рыночной экономике занятость из априорно пожизненной категории становится категорией дискретной, зависимой не от плана набора кадров, а от реального спроса на квалифицированную рабочую силу. Традиционная текучесть кадров на предприятиях, в организациях и учреждениях все чаще превращается в добровольную незанятость и субъективную безработицу, связанную с проблемой выбора новой альтернативы. Она приобретает вынужденную форму из-за несоответствия спроса и предложения на рынках труда, существующих ограничений трудовой мобильности и миграции работников. Именно поэтому временная незанятость и безработица реабилитированы по закону, а поиск оплачиваемой работы теперь рассматривается как элемент экономической активности населения.

Переходная экономика испытала бум маргинальной безработицы, когда десятки тысяч бомжей и других обитателей «дна» общества появились на официальном рынке труда. Регистрация безработных предоставила им возможность легализации, они впервые получили социальный статус, а также право на труд в соответствии с Законом о занятости, включая профессиональное обучение, трудоустройство на подходящую для них работу. Но самое главное - это социальные гарантии (пособия, материальную помощь).

И, тем не менее, вялотекущая официальная безработица не оказала решающего внимания на обострение ситуации в сфере занятости. В числе наиболее уязвимых с точки зрения перспектив трудоустройства по специальности оказались лица, ранее занятые преимущественно умственным трудом, служащие среднего звена управления, инженерно-технические и научные сотрудники, представители редких профессий и специальностей бюджетной сферы. Они составили резерв невостребованной на трудовых рынках высококвалифицированной рабочей силы. Многие квалифицированные работники научно-производственных комплексов ВПК занялись малым бизнесом, торговлей и торговым посредничеством, бытовым обслуживанием. За счет них в немалой степени заполнилась сфера предложения новаторского труда, получила развитие «зона» инновационной, как правило, рисковой предпринимательской деятельности.

Одновременно с этим существенно обогатилось содержание труда и возрос престиж ранее «рутинной» занятости. Десятки тысяч наемных работников, прежде совместно занятых учетом и делопроизводством, работавших вручную или при помощи архаичных «орудий труда», в течение короткого времени превратились в массовых пользователей персональных компьютеров, сложных информационных технологий, участвовали в создании новых коммерческих предприятий. В результате они переместились с периферии общественного производства в центр деловой активности.

В условиях растущей коммерциализации мотивационная география частного труда определяется его доходностью. Поэтому новый производительный труд расширил свои границы далеко за пределы, определенные теориями трудовой стоимости. Выходя из материального производства, он проникает сферу неординарного интеллектуального, творческого труда, в ранее дотационную социальную и строго регламентированную бюджетную сферу. Возникли новые отрасли экономики, в том числе индустрия информации, культуры, спорта и развлечения, мультиплицирующая и ставящая на «поток» занятость лиц «свободных» профессий. Вместе с этим расширяется пространство эффективного предложения труда.

Все острее встает вопрос: как в условиях новой экономики сформировать человеческий капитал, обеспечивающий эффективность производства, и как сохранить его для предприятия при условии реально существующей свободы труда. Как на пути от государственной регламентации занятости к свободному высокопроизводительному труду обеспечить стабильность кадрового потенциала частных и государственных предприятий. Субъекты экономики тратят значительные средства, чтобы набрать в свои штаты грамотных и перспективных специалистов, а также на то, чтобы при необходимости провести профессиональную подготовку и переподготовку кадров. Текучесть кадров снижает финансовые результаты предприятий, заставляет их искать новых сотрудников, терять время на их адаптацию и заниматься их обучением. И снова нет никаких гарантий, что эти новые сотрудники задержатся на предприятии надолго. Поэтому необходима систематическая, целенаправленная работа по обеспечению стабильности и развитию кадров.

В рамках современной концепции управления человеческими ресурсами персонал «уравнен в правах» с основным капиталом  и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции. Кадровое планирование переплетается с производственным  и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии. Кадровые службы эффективно работающих на внутреннем и мировых рынках компаний активно внедряют  новые формы организация труда, делают акцент на создание команды, осуществляется развитие способностей людей и формирование корпоративной культуры. Здесь успешно решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддержку линейным руководителям в облегчении адаптации сотрудников в коллективе. Управление человеческими ресурсами направлено на решение принципиально новых, глобальных долгосрочных задач, повышение экономической и социальной эффективности работы организации, поддержание ее баланса со средой. Когда компания достигнет внутренней прочности, то есть в ней будет приемлемый уровень деловых и межличностных конфликтов, работники будут повышать свою профессиональную квалификацию, вознаграждаться и продвигаться вверх в соответствии с заслугами и индивидуальным трудовым вкладом, будут заинтересованы в труде, тогда компании будет легче добиться лидирующих позиций на рынке и сохранить их. Вместе с тем, следует отметить, несмотря на то, что многие руководители отечественных предприятий на словах признают стратегическую значимость человеческих ресурсов для победы в конкурентной борьбе, на практике – слабо применяют современные технологии управления персоналом. Если они и намерены осуществлять вложения капитала, то хотят получить от этого эффект уже в краткосрочной перспективе.

Литература

1.                 Темницкий А.Л. Мотивация труда наемных работников. // Экономические субъекты постсоветской России (институциональный анализ) /  Под ред. Р.М. Нуреева. М.: МОНФ, 2001.

2.                 Николаев О.В. Кадровый потенциал наукоемких производств: пути выхода из кризиса. М.: Экономика, 2005.

3.                 Ряковский С.М. Человеческий капитал ОКБ Сухого: сберечь и приумножить. // В кн.: Сборник научных трудов и инженерных разработок 5-й российской выставки «Изделия и технологии двойного назначения. Конверсия ОПК». / Под общ. ред. академика РАН К.В. Фролова. Том  I. М.: Изд-во ИМАШ РАН, 2004.

ПРИМЕЧАНИЯ


 [1] Аутплейсмент - это форма расторжения трудового договора между предприятиями и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве. Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение.  Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение. Метод аутплейсмента - консультации подпадающих под увольнение сотрудников, проводимые внешними консультантами. При аутплейсменте преследуются две цели: 1) помощь увольняемому сотруднику; 2) облегчение начальнику процесса увольнения.

 [2] См.: Скативин А.В. - Методические подходы  к управлению текучестью кадров. - www.aup.ru/articles/personal/2.htm.

Автор, аспирант Иркутской государственной экономической академии, пишет: «С организацией простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия можно ознакомиться по адресу www.job-today.ru, где предлагается заполнить форму ответов на вопрос «По какой причине Вы меняли место работы?». Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной».

 [3] http://www.gks.ru/bgd/free/b06_00/IssWWW.exe/Stg/d04/7-00.htm.

 [4] Куприянова З. Трудовая и профессиональная мобильность // Экономические и социальные перемены: Мониторинг общественного мнения. 1996. № 4.

Контактная информация