2008 №4 (14)
Документ без названия
Редколлегия Editorial Board Требования к статьям Requirements Профиль в ВАК      
ЖУРНАЛ РОССИЙСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ГУМАНИТАРНОГО УНИВЕРСИТЕТА
Документ без названия

Д.А. Шевченко

МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА НА БАЗЕ МАРКЕТИНГОВОГО АНАЛИЗА

            Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках.

            Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций все более ориентируются на выработку стратегических планов развития.

            Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

             Разработка стратегического плана - последнее достижение в управлении предприятием. На Западе стратегическое планирование возникло в 69-е годы  прошлого столетия.

            С развитием конкуренции на товарных рынках методы экстраполяции результатов будущих периодов перестали работать. Специалистам в условиях жесткой конкуренции потребовались методы более детально и глубокого анализа не только собственных преимуществ и результатов, но и факторов макросреды, не поддающихся управлению из офиса.

            В условиях нарастания рыночных отношений в России, все более конкурентного их характера потребность в новом методе планирования обретает особую актуальность.

            Вместе с тем, малый и средний бизнес до сих пор использует традиционный способ экстраполяции: предсказание будущих показателей на основе прошлых данных. Это относится и к ожидаемому доходу, и к объему продаж. Отсюда упреки на плохой менеджмент и  слабую подготовку специалистов к бизнесу. В настоящее время такой метод все более выглядит надуманным и примитивным по отношению к перспективе в 3-5-7 лет.

            Руководители малого и среднего бизнеса нуждаются в перспективном видении своего бизнеса и через год-два, тем более в отдаленной перспективе. Выработать оперативный и стратегический план своими силами сложно, но под силу квалифицированным специалистам, знакомым с маркетингом.

            В этой статье ставится задача представить основные инструменты анализа рынка и на его основе выработать стратегический план.

            Одно из самых высокоинтеллектуальных и дорогостоящих инструментов в менеджменте вообще.

            В крупных компаниях в нем задействованы специалисты различных подразделений численностью от 20-30 до 50-100 человек. Сам план – это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному маршруту с соответствующей степенью детализации.

            Важнейшее значение имеет размер предприятия. Для средних и малых предприятий воспользоваться таким планом на практике сложно, а по существу невозможно. Поэтому многие руководители предприятий идут по пути аутсорсинга. При этом они сталкиваются со многими проблемами непонимания специфики и внутренних резервов своего предприятия со стороны консалтинговых компаний.

            В данной статье приводятся основной методический инструментарий  для оценки рыночной среды и ресурсов предприятия, которым можно воспользоваться специалисты и руководители  средних и малых предприятий.

            Конкретные инструменты маркетингового анализа по разработке стратегического плана развития предприятия приводятся в конце статьи. Маркетинговый анализ как основа разработки стратегического плана демонстрирует важность применения процедур оценки самого предприятия, потребителей, конкурентов и шансов достичь желаемого результата.  Практическое использование этой методики анализа рынка под силу специалистам, руководителям отделов маркетинга или продаж.

            Необходимо помнить, что стратегический план задает главные ориентиры в развитии  организации, которые позволяют лучше и адекватнее оценить внутренние ресурсы и рыночные возможности ее перспективного развития. Естественно, что в ходе тактического планирования возможно отступление и изменения подходов и ожидаемых результатов.

            Стратегический план является общим и его следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость.

 Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности средних и малых предприятия.             

В целях выработке стратегических ориентиров общей стратегии предприятия необходимо и целесообразно начинать с маркетингового анализа самого предприятия. Ниже приводится примерный план анализа предприятия малого и среднего бизнеса.

Анализ предприятия (фактическое/плановое)

Критерии оценки:

1. Количественные и качест­венные параметры предпри­ятия

 □ оборот

 □ сбыт

□ наличный оборот

□ прибыль

- в абсолютном выражении  - в процентах от капитала - в процентах от оборота

- по отношению к конкурен­там  - изменения по сравнению с предыдущим годом

□ издержки

- в абсолютном выражении  - по отношению к конкурен­там  -изменения по сравнению с предыдущим годом

□ рост

- в абсолютном выражении  - в процентах  - по отношению к конкурен­там

- изменения по сравнению с предыдущим годом

□ место расположения фирмы □ сотрудничество

□ основные средства произ­водства (производственные установки)

- степень новизны - загрязнение окружающей среды –энергозатраты - стоимость технического обслуживания

2.  Характеристики предпри­ятия

□ поведение

□ коммуникации

□ облик

□ традиции

□ имидж

позитивные компоненты имиджа

 негативные компоненты имиджа

□ прежняя политика предпри­ятия

□ сильные стороны предпри­ятия: успехи и их истоки

□ слабые стороны предпри­ятия: неудачи и их причины

□ сосредоточение слабых и сильных сторон воедино в облике предприятия □ философия предприятия

□ идея предприятия

□ перераспределение в тради­ционной культуре предпри­ятия

□ другое___________

3. Предприятие в отношениях с внешним миром

□ отношения с банками: имидж в глазах банкиров

□ отношения с инстанциями: имидж в глазах чиновников

□ восприятие интересов ак­ционеров, коммандитистов и т.д.: имидж в глазах этих групп общественные обязанности предприятия

□ общественная польза пред­приятия

□ отношения с поставщиками

-степень концентрации поставщиков  - объёмы поставок  - зависимость от поставщиков

 -имидж в глазах поставщиков

4. Сотрудники предприятия

□ приём на работу руководя­щих кадров и рядовых со­трудников  □стиль руководства 

□ безопасность рабочего места 

□ оплата работников

- по тарифу   - сверх ставки тарифа   - ниже ставки тарифа  - на свободной основе 

□ услуги для сотрудников  - страхование по возрасту  - частичная занятость

□ способности сотрудников: по отделам

□ возрастная структура со­трудников: по отделам □ мотивация сотрудников: по отделам

□  социальное происхождение сотрудников: по отделам

□ разделение сотрудников по половому признаку: по отде­лам □ рабочий климат: по отделам

         Методика анализ предприятия дает общую картину сильных и слабых сторон его активности. Следующим шагом следует подвергнуть анализу основные ресурсы предприятия.

Анализ ресурсов предприятия должен проводиться по уровню оценки (высокая, низкая). Стабильность и эффективность  ресурсов оценивается» +3», а их отсутствие «-3». Разброс оценок производится по шкале (+3 +2 +1 0 -1 -2 -3)

1. Цель обнаружение и оценка ре­сурсов

·        финансы

·        физические ресурсы

·        технологические ресурсы

Создание ресурсного профи­ля и на его основе иденти­фикация:

·        сильных сторон

·        синергизма

·        слабостей

2. Разработка профиля силь­ных и слабых сторон

o критические ресурсы. По­тенциал производства:

- товарная линия 

- рынки сбыта 

   - товарная линия  - доли рынка 

- финансовое положение 

- местоположение 

- система руководства 

- качество руководства

- потенциал для увеличения производительности

Следующим шагом должен стать анализ рынка и конкурентов (фактическое положение, тенденции)

□ Разграничение рынков

     - временное    - пространственное   -предметное

□ рыночный потенциал 

□ объём рынка 

□ количество конкурентов 

□ важнейшие конкуренты 

□ доля рынка, принадлежащая конкурентам 

□ относительные масштабы кон­курентных предприятий  

□ соперничество среди конку­рентов  

□ производственная и сбытовая программы конкурентов

-по ширине   - по глубине

□ ноу-хау конкурентов

□ сильные стороны конкурен­тов

- продукты  

- сбыт  

- исследования и разработки  

- места расположения предпри­ятий

- реклама    

имидж   - финансовая ситуация

□ слабые стороны конкурентов

- продукты 

- сбыт  

- исследования и разработки  

- места расположения

- реклама  

- имидж  

- финансовая ситуация

□ цели конкурентов 

□  стратегия конкурентов 

□ готовность к риску конку­рентов

□ степень концентрации на имеющихся предприятиях 

□ доступ к каналам распреде­ления

□ другое             ______________

Анализ может быть отнесён как к отдельным товарам/ группам товаров, так и ко всему ассортименту

Важнейшая сторона рынка – потребители

Анализ потребителей

□ Определение важнейших групп потребителей

·        социодемографический признак

•   возраст 

•   пол 

•   профессия 

•   семейное положение 

•   доход

•   образование 

·        относительно товара

•  верность определённой марке 

•  интенсивность употребле­ния (время от времени, пос­тоянно и т.д.)

•  обстоятельства употребле­ния 

•  ценовое сознание

•  качественное сознание,  рекламное сознание

·        настроения

•  ожидания в отношении по­лезности 

•  чувство ответственности 

•  общественная активность 

•  стиль жизни

• другое   ________________________

□ Спрос на отдельных рынках 

□ Структура потребностей 

□ Поведение в связи с выбо­ром марки 

□ Качества и размеры отде­льных сегментов рынка

□ Преобладающие мнения внутри сегментов рынка

□ Чувствительность клиентов к колебаниям цен

другое  ________________

Данный анализ, может быть применим, как правило, к отдельным товарам и группам товаров.

Для отдельных отраслей важнейшим является анализ макросреды предприятия. Он может быть проведен по следующему сценарию.

Анализ экономической, общественной и политической ситуации

□  Проценты

□  курсы валют

□ стоимость сырья: наличие сы­рья

□ стоимость энергии: наличие энергоресурсов (валовой национальный про­дукт)

□ доход

□ международная торговля: кво­ты экспорта/импорта

□ государственные и частные за­траты на исследования и раз­работки

□ инфляция

□ рынок труда

□ влияние союзов, партий и т.д.

□ последствия политических пе­ремен

□ изменения в структуре насе­ления

  -  возраст

  -  разделение по половому при­знаку

  -  образование

□ изменения в тенденциях раз­вития демографических про­цессов (например, движение населения из Восточной Гер­мании в Западную)

 -  национальные

  - международные

□ изменения в количестве чле­нов семьи

□ нравы и обычаи различных областей

□ охрана окружающей среды □ важные патенты

□ важные стандарты

□ принятые у населения тради­ции проведения досуга

□ публичные дискуссии по об­щественно значимым вопро­сам (защита окружающей сре­ды и т.д.)

□ законодательство

- федеральное

- муниципальное

Анализ рыночного положения предприятия следует завершить оценкой шансов и рисков занять надлежащее место.

1. Шансы

□ предприятие

·        всё предприятие

•  сегодня

•  степень важности/оценка

•  в будущем

□ товары/услуги

•  сегодня

•  степень важности/оценка

•  в будущем

□ конкуренты

·        всё предприятие

•  сегодня

•  степень важности/оценка

•  в будущем

□ товары/услуги

•  сегодня

•  степень важности/оценка

•  в будущем

2. Риски

□ предприятие

·        всё предприятие

•  сегодня

•  степень важности/ оценка

•  в будущем

□ товары/услуги

•  сегодня

•  степень важности/оценка

•  в будущем

□ конкуренты

·        всё предприятие

•  сегодня

•  степень важности/оценка

•  в будущем  товары/услуги

•  сегодня

•  степень важности/оценка

•  в будущем

Стратегический план развития предприятия составляет основу стратегического плана маркетинга – плана,  который разрабатывается  уровне компании или подразделения (стратегической бизнес - единицы) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

Стратегический маркетинг – это анализ потребностей и запросов ключевых потребительских групп, а также разработка и производство товара в конкурентной среде. Этот вид маркетинга исходит из того, что покупатель, приобретая тот или иной товар или услугу, не нуждается в продукте как таковом, а ищет решение своим проблемам.

Стратегический план развития предприятия определяет стратегическое окно возможностей – позицию компании на рынке, при которой она подготовлена оптимальным образом, чтобы воспользоваться маркетинговыми возможностями.

Представленная методика, как можно надеться, поможет специалистам и руководителям среднего и малого бизнеса самостоятельно разобраться в конъюнктуре рынка, и взвешено подойти к выработке стратегического плана своего предприятия.

Литература:

Веснин В.Рю Стратегическое управление. М. Проспект, 2006.

Висема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. М., «Фин-пресс», 2000.

Ламбен Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. М.- СПб.: Питер, 2004.

Шевченко Д.А. Основы маркетинга. М.РГУУ, 2004.

Шевченко Д.А. 1000 терминов Маркетинг и реклама. М., РГГУ, 2007.

Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг. М. – СПб.: Питер, 2002.

Контактная информация