Д.А. Шевченко
МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА НА БАЗЕ МАРКЕТИНГОВОГО
АНАЛИЗА
Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций все более ориентируются на выработку стратегических планов развития. Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. Разработка стратегического плана - последнее достижение в управлении предприятием. На Западе стратегическое планирование возникло в 69-е годы прошлого столетия. С развитием конкуренции на товарных рынках методы экстраполяции результатов будущих периодов перестали работать. Специалистам в условиях жесткой конкуренции потребовались методы более детально и глубокого анализа не только собственных преимуществ и результатов, но и факторов макросреды, не поддающихся управлению из офиса. В условиях нарастания рыночных отношений в России, все более конкурентного их характера потребность в новом методе планирования обретает особую актуальность. Вместе с тем, малый и средний бизнес до сих пор использует традиционный способ экстраполяции: предсказание будущих показателей на основе прошлых данных. Это относится и к ожидаемому доходу, и к объему продаж. Отсюда упреки на плохой менеджмент и слабую подготовку специалистов к бизнесу. В настоящее время такой метод все более выглядит надуманным и примитивным по отношению к перспективе в 3-5-7 лет. Руководители малого и среднего бизнеса нуждаются в перспективном видении своего бизнеса и через год-два, тем более в отдаленной перспективе. Выработать оперативный и стратегический план своими силами сложно, но под силу квалифицированным специалистам, знакомым с маркетингом. В этой статье ставится задача представить основные инструменты анализа рынка и на его основе выработать стратегический план. Одно из самых высокоинтеллектуальных и дорогостоящих инструментов в менеджменте вообще. В крупных компаниях в нем задействованы специалисты различных подразделений численностью от 20-30 до 50-100 человек. Сам план – это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному маршруту с соответствующей степенью детализации. Важнейшее значение имеет размер предприятия. Для средних и малых предприятий воспользоваться таким планом на практике сложно, а по существу невозможно. Поэтому многие руководители предприятий идут по пути аутсорсинга. При этом они сталкиваются со многими проблемами непонимания специфики и внутренних резервов своего предприятия со стороны консалтинговых компаний. В данной статье приводятся основной методический инструментарий для оценки рыночной среды и ресурсов предприятия, которым можно воспользоваться специалисты и руководители средних и малых предприятий. Конкретные инструменты маркетингового анализа по разработке стратегического плана развития предприятия приводятся в конце статьи. Маркетинговый анализ как основа разработки стратегического плана демонстрирует важность применения процедур оценки самого предприятия, потребителей, конкурентов и шансов достичь желаемого результата. Практическое использование этой методики анализа рынка под силу специалистам, руководителям отделов маркетинга или продаж. Необходимо помнить, что стратегический план задает главные ориентиры в развитии организации, которые позволяют лучше и адекватнее оценить внутренние ресурсы и рыночные возможности ее перспективного развития. Естественно, что в ходе тактического планирования возможно отступление и изменения подходов и ожидаемых результатов. Стратегический план является общим и его следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности средних и малых предприятия.
В целях выработке
стратегических ориентиров общей стратегии предприятия необходимо и
целесообразно начинать с маркетингового анализа самого предприятия. Ниже приводится
примерный план анализа предприятия малого и среднего бизнеса.
Анализ предприятия (фактическое/плановое)
Критерии оценки:
1. Количественные и качественные параметры предприятия
□ оборот
□ сбыт
□ наличный оборот
□ прибыль
- в абсолютном выражении - в процентах от капитала - в процентах от
оборота
- по отношению к конкурентам
- изменения по сравнению с предыдущим годом
□ издержки
- в абсолютном выражении
- по отношению к конкурентам -изменения по
сравнению с предыдущим годом
□ рост
- в абсолютном выражении - в процентах
- по отношению к конкурентам
- изменения по сравнению с предыдущим годом
□ место расположения фирмы □ сотрудничество
□ основные средства производства (производственные
установки)
- степень новизны - загрязнение окружающей среды
–энергозатраты - стоимость
технического обслуживания
2. Характеристики предприятия
□ поведение
□ коммуникации
□ облик
□ традиции
□ имидж
позитивные компоненты имиджа
негативные компоненты
имиджа
□ прежняя политика предприятия
□ сильные стороны предприятия: успехи и их истоки
□ слабые стороны предприятия: неудачи и их причины
□ сосредоточение слабых и сильных сторон воедино в облике
предприятия □ философия предприятия
□ идея предприятия
□ перераспределение в традиционной культуре предприятия
□ другое___________
3. Предприятие в отношениях с внешним миром
□ отношения с банками: имидж в глазах банкиров
□ отношения с инстанциями: имидж в глазах чиновников
□ восприятие интересов акционеров, коммандитистов и т.д.:
имидж в глазах этих групп
общественные обязанности предприятия
□ общественная польза предприятия
□ отношения с поставщиками
-степень концентрации поставщиков - объёмы поставок
- зависимость от поставщиков
-имидж в глазах поставщиков
4. Сотрудники предприятия
□ приём на работу руководящих кадров и рядовых сотрудников □стиль руководства
□ безопасность рабочего места
□ оплата работников
- по тарифу - сверх ставки тарифа - ниже ставки тарифа - на свободной основе
□ услуги для сотрудников
- страхование по возрасту - частичная
занятость
□ способности сотрудников: по отделам
□ возрастная структура сотрудников: по отделам □ мотивация
сотрудников: по отделам
□ социальное
происхождение сотрудников: по отделам
□ разделение сотрудников по половому признаку: по отделам □
рабочий климат: по отделам
Методика анализ предприятия дает общую
картину сильных и слабых сторон его активности. Следующим шагом следует
подвергнуть анализу основные ресурсы предприятия.
Анализ
ресурсов предприятия должен проводиться по уровню оценки (высокая, низкая).
Стабильность и эффективность ресурсов
оценивается» +3», а их отсутствие «-3». Разброс оценок производится по шкале (+3
+2 +1 0 -1 -2 -3)
1. Цель обнаружение и оценка ресурсов
·
финансы
·
физические ресурсы
·
технологические ресурсы
Создание ресурсного профиля и на его основе идентификация:
·
сильных сторон
·
синергизма
·
слабостей
2. Разработка профиля сильных и слабых сторон
o критические ресурсы. Потенциал
производства:
- товарная линия
- рынки сбыта
- товарная линия
- доли рынка
- финансовое положение
- местоположение
- система руководства
- качество руководства
- потенциал для
увеличения производительности
Следующим шагом должен
стать анализ рынка и конкурентов (фактическое положение, тенденции)
□ Разграничение рынков
- временное - пространственное
-предметное
□ рыночный потенциал
□ объём рынка
□ количество конкурентов
□ важнейшие конкуренты
□ доля рынка, принадлежащая конкурентам
□ относительные масштабы конкурентных предприятий
□ соперничество среди конкурентов
□ производственная и сбытовая программы конкурентов
-по ширине
- по глубине
□ ноу-хау конкурентов
□ сильные стороны конкурентов
- продукты
- сбыт
- исследования и разработки
- места расположения предприятий
- реклама
имидж - финансовая
ситуация
□ слабые стороны конкурентов
- продукты
- сбыт
- исследования и разработки
- места расположения
- реклама
- имидж
- финансовая ситуация
□ цели конкурентов
□ стратегия
конкурентов
□ готовность к риску конкурентов
□ степень концентрации на имеющихся предприятиях
□ доступ к каналам распределения
□ другое ______________
Анализ может быть отнесён как к отдельным
товарам/ группам товаров, так и ко всему ассортименту
Важнейшая сторона рынка – потребители
Анализ потребителей
□ Определение важнейших групп потребителей
·
социодемографический признак
• возраст
• пол
• профессия
• семейное положение
• доход
• образование
·
относительно товара
• верность определённой
марке
• интенсивность употребления
(время от времени, постоянно и т.д.)
• обстоятельства употребления
• ценовое сознание
• качественное сознание, рекламное сознание
·
настроения
• ожидания в отношении полезности
• чувство ответственности
• общественная активность
• стиль жизни
• другое ________________________
□ Спрос на отдельных рынках
□ Структура потребностей
□ Поведение в связи с выбором марки
□ Качества и размеры отдельных сегментов рынка
□ Преобладающие мнения внутри сегментов рынка
□ Чувствительность клиентов к колебаниям цен
□ другое ________________
Данный анализ, может быть применим, как правило,
к отдельным товарам и группам товаров.
Для отдельных отраслей важнейшим является анализ
макросреды предприятия. Он может быть проведен по следующему сценарию.
Анализ экономической, общественной и политической ситуации
□ Проценты
□ курсы валют
□ стоимость сырья: наличие сырья
□ стоимость энергии: наличие энергоресурсов (валовой
национальный продукт)
□ доход
□ международная торговля: квоты экспорта/импорта
□ государственные и частные затраты на исследования и разработки
□ инфляция
□ рынок труда
□ влияние союзов, партий и т.д.
□ последствия политических перемен
□ изменения в структуре населения
- возраст
- разделение
по половому признаку
- образование
□ изменения в тенденциях развития демографических процессов
(например, движение населения из Восточной Германии в Западную)
- национальные
- международные
□ изменения в количестве членов семьи
□ нравы и обычаи различных областей
□ охрана окружающей среды □ важные патенты
□ важные стандарты
□ принятые у населения традиции проведения досуга
□ публичные дискуссии по общественно значимым вопросам
(защита окружающей среды и т.д.)
□ законодательство
- федеральное
- муниципальное
Анализ рыночного положения
предприятия следует завершить оценкой шансов и рисков занять надлежащее место.
1. Шансы
□ предприятие
·
всё предприятие
• сегодня
• степень важности/оценка
• в будущем
□ товары/услуги
• сегодня
• степень важности/оценка
• в будущем
□ конкуренты
·
всё предприятие
• сегодня
• степень важности/оценка
• в будущем
□ товары/услуги
• сегодня
• степень важности/оценка
• в будущем
2. Риски
□ предприятие
·
всё предприятие
• сегодня
• степень важности/ оценка
• в будущем
□ товары/услуги
• сегодня
• степень важности/оценка
• в будущем
□ конкуренты
·
всё предприятие
• сегодня
• степень важности/оценка
• в будущем товары/услуги
• сегодня
• степень важности/оценка
• в будущем
Стратегический план развития
предприятия составляет основу стратегического плана маркетинга – плана, который разрабатывается уровне компании или подразделения
(стратегической бизнес - единицы) с целью определения миссии компании, главных
ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки
номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями
компании.
Стратегический маркетинг – это анализ
потребностей и запросов ключевых потребительских групп, а также разработка и
производство товара в конкурентной среде. Этот вид маркетинга исходит из того,
что покупатель, приобретая тот или иной товар или услугу, не нуждается в
продукте как таковом, а ищет решение своим проблемам.
Стратегический план развития
предприятия определяет стратегическое окно возможностей – позицию компании на
рынке, при которой она подготовлена оптимальным образом, чтобы воспользоваться
маркетинговыми возможностями.
Представленная методика,
как можно надеться, поможет специалистам и руководителям среднего и малого бизнеса
самостоятельно разобраться в конъюнктуре рынка, и взвешено подойти к выработке
стратегического плана своего предприятия.
Литература:
Веснин В.Рю Стратегическое управление. М.
Проспект, 2006.
Висема Х. Стратегический менеджмент и
предпринимательство. М., «Фин-пресс», 2000.
Ламбен Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на
рынок. Стратегический и операционный маркетинг. М.- СПб.: Питер, 2004.
Шевченко Д.А. Основы маркетинга. М.РГУУ, 2004.
Шевченко Д.А. 1000 терминов Маркетинг и реклама. М.,
РГГУ, 2007.
Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг. М. – СПб.:
Питер, 2002.
|