|
ЖУРНАЛ РОССИЙСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ГУМАНИТАРНОГО УНИВЕРСИТЕТА |
 |
 |
|
Д.А. Шевченко МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА НА БАЗЕ МАРКЕТИНГОВОГО АНАЛИЗА Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций все более ориентируются на выработку стратегических планов развития. Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. Разработка стратегического плана - последнее достижение в управлении предприятием. На Западе стратегическое планирование возникло в 69-е годы прошлого столетия. С развитием конкуренции на товарных рынках методы экстраполяции результатов будущих периодов перестали работать. Специалистам в условиях жесткой конкуренции потребовались методы более детально и глубокого анализа не только собственных преимуществ и результатов, но и факторов макросреды, не поддающихся управлению из офиса. В условиях нарастания рыночных отношений в России, все более конкурентного их характера потребность в новом методе планирования обретает особую актуальность. Вместе с тем, малый и средний бизнес до сих пор использует традиционный способ экстраполяции: предсказание будущих показателей на основе прошлых данных. Это относится и к ожидаемому доходу, и к объему продаж. Отсюда упреки на плохой менеджмент и слабую подготовку специалистов к бизнесу. В настоящее время такой метод все более выглядит надуманным и примитивным по отношению к перспективе в 3-5-7 лет. Руководители малого и среднего бизнеса нуждаются в перспективном видении своего бизнеса и через год-два, тем более в отдаленной перспективе. Выработать оперативный и стратегический план своими силами сложно, но под силу квалифицированным специалистам, знакомым с маркетингом. В этой статье ставится задача представить основные инструменты анализа рынка и на его основе выработать стратегический план. Одно из самых высокоинтеллектуальных и дорогостоящих инструментов в менеджменте вообще. В крупных компаниях в нем задействованы специалисты различных подразделений численностью от 20-30 до 50-100 человек. Сам план – это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному маршруту с соответствующей степенью детализации. Важнейшее значение имеет размер предприятия. Для средних и малых предприятий воспользоваться таким планом на практике сложно, а по существу невозможно. Поэтому многие руководители предприятий идут по пути аутсорсинга. При этом они сталкиваются со многими проблемами непонимания специфики и внутренних резервов своего предприятия со стороны консалтинговых компаний. В данной статье приводятся основной методический инструментарий для оценки рыночной среды и ресурсов предприятия, которым можно воспользоваться специалисты и руководители средних и малых предприятий. Конкретные инструменты маркетингового анализа по разработке стратегического плана развития предприятия приводятся в конце статьи. Маркетинговый анализ как основа разработки стратегического плана демонстрирует важность применения процедур оценки самого предприятия, потребителей, конкурентов и шансов достичь желаемого результата. Практическое использование этой методики анализа рынка под силу специалистам, руководителям отделов маркетинга или продаж. Необходимо помнить, что стратегический план задает главные ориентиры в развитии организации, которые позволяют лучше и адекватнее оценить внутренние ресурсы и рыночные возможности ее перспективного развития. Естественно, что в ходе тактического планирования возможно отступление и изменения подходов и ожидаемых результатов. Стратегический план является общим и его следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности средних и малых предприятия. В целях выработке стратегических ориентиров общей стратегии предприятия необходимо и целесообразно начинать с маркетингового анализа самого предприятия. Ниже приводится примерный план анализа предприятия малого и среднего бизнеса. Анализ предприятия (фактическое/плановое) Критерии оценки: 1. Количественные и качественные параметры предприятия □ оборот □ сбыт □ наличный оборот □ прибыль - в абсолютном выражении - в процентах от капитала - в процентах от оборота - по отношению к конкурентам - изменения по сравнению с предыдущим годом □ издержки - в абсолютном выражении - по отношению к конкурентам -изменения по сравнению с предыдущим годом □ рост - в абсолютном выражении - в процентах - по отношению к конкурентам - изменения по сравнению с предыдущим годом □ место расположения фирмы □ сотрудничество □ основные средства производства (производственные установки) - степень новизны - загрязнение окружающей среды –энергозатраты - стоимость технического обслуживания 2. Характеристики предприятия □ поведение □ коммуникации □ облик □ традиции □ имидж позитивные компоненты имиджа негативные компоненты имиджа □ прежняя политика предприятия □ сильные стороны предприятия: успехи и их истоки □ слабые стороны предприятия: неудачи и их причины □ сосредоточение слабых и сильных сторон воедино в облике предприятия □ философия предприятия □ идея предприятия □ перераспределение в традиционной культуре предприятия □ другое___________ 3. Предприятие в отношениях с внешним миром □ отношения с банками: имидж в глазах банкиров □ отношения с инстанциями: имидж в глазах чиновников □ восприятие интересов акционеров, коммандитистов и т.д.: имидж в глазах этих групп общественные обязанности предприятия □ общественная польза предприятия □ отношения с поставщиками -степень концентрации поставщиков - объёмы поставок - зависимость от поставщиков -имидж в глазах поставщиков 4. Сотрудники предприятия □ приём на работу руководящих кадров и рядовых сотрудников □стиль руководства □ безопасность рабочего места □ оплата работников - по тарифу - сверх ставки тарифа - ниже ставки тарифа - на свободной основе □ услуги для сотрудников - страхование по возрасту - частичная занятость □ способности сотрудников: по отделам □ возрастная структура сотрудников: по отделам □ мотивация сотрудников: по отделам □ социальное происхождение сотрудников: по отделам □ разделение сотрудников по половому признаку: по отделам □ рабочий климат: по отделам Методика анализ предприятия дает общую картину сильных и слабых сторон его активности. Следующим шагом следует подвергнуть анализу основные ресурсы предприятия. Анализ ресурсов предприятия должен проводиться по уровню оценки (высокая, низкая). Стабильность и эффективность ресурсов оценивается» +3», а их отсутствие «-3». Разброс оценок производится по шкале (+3 +2 +1 0 -1 -2 -3) 1. Цель обнаружение и оценка ресурсов · финансы · физические ресурсы · технологические ресурсы Создание ресурсного профиля и на его основе идентификация: · сильных сторон · синергизма · слабостей 2. Разработка профиля сильных и слабых сторон o критические ресурсы. Потенциал производства: - товарная линия - рынки сбыта - товарная линия - доли рынка - финансовое положение - местоположение - система руководства - качество руководства - потенциал для увеличения производительности Следующим шагом должен стать анализ рынка и конкурентов (фактическое положение, тенденции) □ Разграничение рынков - временное - пространственное -предметное □ рыночный потенциал □ объём рынка □ количество конкурентов □ важнейшие конкуренты □ доля рынка, принадлежащая конкурентам □ относительные масштабы конкурентных предприятий □ соперничество среди конкурентов □ производственная и сбытовая программы конкурентов -по ширине - по глубине □ ноу-хау конкурентов □ сильные стороны конкурентов - продукты - сбыт - исследования и разработки - места расположения предприятий - реклама имидж - финансовая ситуация □ слабые стороны конкурентов - продукты - сбыт - исследования и разработки - места расположения - реклама - имидж - финансовая ситуация □ цели конкурентов □ стратегия конкурентов □ готовность к риску конкурентов □ степень концентрации на имеющихся предприятиях □ доступ к каналам распределения □ другое ______________ Анализ может быть отнесён как к отдельным товарам/ группам товаров, так и ко всему ассортименту Важнейшая сторона рынка – потребители Анализ потребителей □ Определение важнейших групп потребителей · социодемографический признак • возраст • пол • профессия • семейное положение • доход • образование · относительно товара • верность определённой марке • интенсивность употребления (время от времени, постоянно и т.д.) • обстоятельства употребления • ценовое сознание • качественное сознание, рекламное сознание · настроения • ожидания в отношении полезности • чувство ответственности • общественная активность • стиль жизни • другое ________________________ □ Спрос на отдельных рынках □ Структура потребностей □ Поведение в связи с выбором марки □ Качества и размеры отдельных сегментов рынка □ Преобладающие мнения внутри сегментов рынка □ Чувствительность клиентов к колебаниям цен □ другое ________________ Данный анализ, может быть применим, как правило, к отдельным товарам и группам товаров. Для отдельных отраслей важнейшим является анализ макросреды предприятия. Он может быть проведен по следующему сценарию. Анализ экономической, общественной и политической ситуации □ Проценты □ курсы валют □ стоимость сырья: наличие сырья □ стоимость энергии: наличие энергоресурсов (валовой национальный продукт) □ доход □ международная торговля: квоты экспорта/импорта □ государственные и частные затраты на исследования и разработки □ инфляция □ рынок труда □ влияние союзов, партий и т.д. □ последствия политических перемен □ изменения в структуре населения - возраст - разделение по половому признаку - образование □ изменения в тенденциях развития демографических процессов (например, движение населения из Восточной Германии в Западную) - национальные - международные □ изменения в количестве членов семьи □ нравы и обычаи различных областей □ охрана окружающей среды □ важные патенты □ важные стандарты □ принятые у населения традиции проведения досуга □ публичные дискуссии по общественно значимым вопросам (защита окружающей среды и т.д.) □ законодательство - федеральное - муниципальное Анализ рыночного положения предприятия следует завершить оценкой шансов и рисков занять надлежащее место. 1. Шансы □ предприятие · всё предприятие • сегодня • степень важности/оценка • в будущем □ товары/услуги • сегодня • степень важности/оценка • в будущем □ конкуренты · всё предприятие • сегодня • степень важности/оценка • в будущем □ товары/услуги • сегодня • степень важности/оценка • в будущем 2. Риски □ предприятие · всё предприятие • сегодня • степень важности/ оценка • в будущем □ товары/услуги • сегодня • степень важности/оценка • в будущем □ конкуренты · всё предприятие • сегодня • степень важности/оценка • в будущем товары/услуги • сегодня • степень важности/оценка • в будущем Стратегический план развития предприятия составляет основу стратегического плана маркетинга – плана, который разрабатывается уровне компании или подразделения (стратегической бизнес - единицы) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании. Стратегический маркетинг – это анализ потребностей и запросов ключевых потребительских групп, а также разработка и производство товара в конкурентной среде. Этот вид маркетинга исходит из того, что покупатель, приобретая тот или иной товар или услугу, не нуждается в продукте как таковом, а ищет решение своим проблемам. Стратегический план развития предприятия определяет стратегическое окно возможностей – позицию компании на рынке, при которой она подготовлена оптимальным образом, чтобы воспользоваться маркетинговыми возможностями. Представленная методика, как можно надеться, поможет специалистам и руководителям среднего и малого бизнеса самостоятельно разобраться в конъюнктуре рынка, и взвешено подойти к выработке стратегического плана своего предприятия. Литература: Веснин В.Рю Стратегическое управление. М. Проспект, 2006. Висема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. М., «Фин-пресс», 2000. Ламбен Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. М.- СПб.: Питер, 2004. Шевченко Д.А. Основы маркетинга. М.РГУУ, 2004. Шевченко Д.А. 1000 терминов Маркетинг и реклама. М., РГГУ, 2007. Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг. М. – СПб.: Питер, 2002. |